Lições de Sun Tzu e Miyamoto Musashi na Gestão Projetos – Parte 1

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Rodrigo Mendes Gandra

O objetivo é captar as lições de Sun Tzu (autor de “A Arte da Guerra”) e de Miyamoto Musashi (autor de “O Livro dos Cinco Anéis”) para entender o conceito de Estratégia na Gestão de Projetos Empresariais (GPE). Este artigo está dividido em duas partes. A primeira visa entender o conceito de Estratégia cunhado por Sun Tzu e por alguns dos principais autores ocidentais modernos, bem como verificar o que se pode aplicar na GPE. A segunda parte objetiva captar as principais contribuições do samurai japonês, Miyamoto Musashi, bem como identificar similaridades com as ideias do chinês.

Introdução

Este artigo visa captar as lições de Sun Tzu e de Miyamoto Musashi para compreender o conceito de Estratégia na Gestão de Projetos Empresariais. Este artigo está dividido em duas partes, onde a primeira visa entender o conceito de Estratégia cunhado por Sun Tzu e por alguns dos principais autores ocidentais modernos, bem como verificar o que se pode aplicar na GPE, e a segunda objetiva captar as principais contribuições do samurai japonês, Miyamoto Musashi, bem como identificar similaridades com Sun Tzu.

1º Parte – Arte do General e as Lições de Sun Tzu para Gestão de Projetos Empresariais

Introdução à Arte da Guerra e aos Objetivos quanto à Gestão de Projetos Empresariais

No prefácio do livro, A Arte da Guerra, James Clavell relata que Sun Tzu nasceu no estado de Ch’i aproximadamente 500 a.C., e que seus breves treze capítulos chamaram atenção do Rei Ho Lu, de Wu, que o nomeou seu General. O objetivo de Sun Tzu foi ilustrar algumas receitas para conquistar a vitória em qualquer tipo de conflito (bélico, comercial, interpessoal etc.). Além disso, mostrava que o método mais eficiente (em termos de economia de recursos e prevenção de desgastes) consistia na quebra da resistência do inimigo sem ter que efetivamente lutar; ou seja, obter a vitória com a “espada embainhada”.

Uma vez que os ensinamentos seriam válidos em qualquer ocasião, os objetivos desta primeira parte do trabalho são: (a) entender o conceito de Estratégia de Sun Tzu, (b) percorrer os conceitos de Estratégia concebidos por alguns dos principais autores ocidentais modernos e (c) verificar o que se pode aplicar dos ensinamentos de Sun Tzu na Gestão de Projetos. O que se quer de fato é entender o conceito de Estratégia para aplicação na Gestão de Projetos, uma vez que, não só a Empresa, mas os Projetos devem traçar suas próprias estratégias de desenvolvimento.

A Preparação dos Planos e da Estratégia

O primeiro capítulo intitulado “Preparação dos Planos” chama atenção para o fato de Sun Tzu ter observado que o General deve planejar de forma meticulosa, ou “fazer muitos cálculos” antes de partir para a execução do plano. Além disso, ele deve saber como avaliar as possibilidades (ou os riscos) frente aos recursos disponíveis, o ambiente das batalhas, o tempo e o custo de qualquer ação. O fato mais interessante é que Sun Tzu cunha o conceito de Estratégia sem mencionar o termo e, vai além, receitando que o bom conhecimento do seu inimigo, legitimando inclusive o uso da espionagem, a dissimulação, agilidade nas manobras e o logro seriam estratégias eficazes para vencer as batalhas. Esta percepção de planejamento está totalmente em linha com as boas práticas de Gestão de Projetos que conhecemos hoje em dia, pois se tratarmos de uma guerra como um projeto ou programa (de várias batalhas), que deve ter início e fim, é patente que o General deva planejar cada ação a ser tomada a fim de minimizar os danos e maximizar os objetivos.

Sun Tzu apresenta cinco fatores imprescindíveis que o General deve saber para obter a vitória, são eles:

i. Lei Moral (Legitimidade / Cultura / Objetivo / Missão) => o que faz o povo estar em pleno acordo com o seu governante sem temer as intempéries, ou seja, a causa legítima que sustenta a liderança de acordo com a cultura. Para que as pessoas cumpram seu dever, devem acreditar legitimamente em uma causa e saber aonde se quer chegar. Contudo, ele não discute como ganhar esta legitimidade, ou seja, apresenta como um pressuposto. No mundo dos negócios este fator está em consonância com os conceitos para formulação estratégica de Visão, Missão e Objetivos.
ii. Céu (Clima) => abrange as condições climáticas, as estações do ano e a noção de tempo.
iii. Terra (Espaço) => compreende as condições geográficas, a noção de espaço e distâncias (onde podem surgir oportunidades de vida ou morte através de possíveis emboscadas).
iv. Chefe (Liderança) => compreende as virtudes pessoais para que o general possa exercer a arte de liderar e planejar (“fazer muitos cálculos”, improvisar e dissimular).
v. Método e Disciplina (Organização e Processos) => lógica dos processos pela qual se deve: planejar, agir, mobilizar, aprimorar e manter em bom estado e prontidão dos recursos e da logística de forma organizada e eficiente (sob-baixos custos e desgastes). O que hoje no mundo corporativo se conhece por Sistema de Gestão Integrada e Metodologia de Gestão de Programas e Projetos.

Além dos cinco fatores, algumas releituras identificam quatro habilidades fundamentais do General, quais sejam:

– Conhecimento => saber traçar as estratégias (planejar) e conhecer o adversário;
– Ação => saber quando e de que forma avançar ou não;
– Visão => saber aonde se quer chegar e como fazê-lo;
–  Posicionamento => saber como tirar proveito das oportunidades e evitar ameaças.

 

A Figura 1 sintetiza o casamento dos cinco fatores com os quatro skills:

Figura 1: Cinco Fatores do General de Sun Tzu

De acordo com os conceitos de Sun Tzu, Estratégia consiste em realizar o planejamento, inclusive no nível tático e operacional, e em traçar cenários (“fazer muitos cálculos”), levando em conta os cinco fatores citados acima, a fim de que se possa atingir o(s) objetivo(s). Fará mais criteriosamente quem atentar para as quatro habilidades supracitadas.

Deve-se ressaltar que projetos nascem para atender ou aplicar uma estratégia definida alinhada aos objetivos da empresa. Contudo, até mesmo os projetos devem formular suas próprias estratégias de desenvolvimento – este é o limite da autoridade do gerente de projetos e que o diferencia de um coordenador de recursos, além de ser o limite entre a gestão de projetos e gerenciamento de projetos. Quanto mais o gerente de projeto estudar e entender o conceito de Estratégia, com mais propriedade ele conhecerá suas responsabilidades, seus papeis e seu limite para tomar decisão. Assim, uma vez que o termo “Estratégia” nasceu nas academias militares e foi adaptado para o mundo dos negócios, vale a curiosidade de resgatar as origens e desdobramentos a fim de que se possa tirar proveito para aplicação na Gestão de Projetos.

Conceito Moderno de Estratégia

O termo Estratégia empregado, no Século XVIII, por Paul Gédéon Joly de Maizeroy, provém da palavra, em grego, strategós, composta por stratós – exército – e ágein (ou ago) – condutor, liderança, comando -, significando: “aquele que conduz o exército” ou “Arte do General”. Esta ideia está em consonância à de Sun Tzu que apresentou cinco fatores para General então desenvolver sua arte.

Esta arte estuda como serão empregado os recursos, como serão executadas as operações e como se efetuará a movimentação dos exércitos a fim de chegar à presença do inimigo, isto é, atingir os objetivos. O Almirante Caminha (1980: 51) oferece a seguinte definição: “A arte de apresentar um plano de campanha, de dirigir um exército sobre os pontos decisivos ou estratégicos e de reconhecer os pontos sobre os quais é preciso, na batalha, colocar as maiores massas de tropas para assegurar o sucesso”. Pode-se destacar nesta definição: “arte de apresentar um plano” (que reside em planejar antes de executar) e “sucesso”, que oferece a ideia de pleno atendimento dos objetivos (com eficácia e eficiência). Jomini (1838: 26), em L’art de la Guerre, definiu Estratégia como “a arte de bem dirigir as forças sobre o teatro da guerra, seja para a invasão de um país, seja para a defesa de seu próprio” focando mais na ação do que no planejamento. O que importa é que a formulação da estratégia está tanto no campo do planejamento quanto na execução das ações.

Apesar de muito utilizada na área militar, este conceito foi apropriado por diversos segmentos de negócios, assim, cabe à Estratégia, planejar a aplicação dos meios e recursos a fim de atingir os objetivos estabelecidos. Von Neumann e Morgenstern (1944:79) – “criadores da Teoria dos Jogos” – definem Estratégia como “um plano completo, que especifica que escolhas poderão ser feitas (pelo jogador) a cada situação possível”. Chandler (1962) define como a determinação das metas e objetivos básicos de um empreendimento, de longo prazo, e a adoção de cursos de ação e a alocação de recursos necessários para a concretização dessas metas. Dessler (1980) pensou na adequação dos recursos e das competências da empresa, frente às oportunidades e às ameaças que permeiam seu ambiente, bem como a definição dos valores e propósitos da organização que norteiam seus objetivos (de perpetuação, crescimento, marca, disseminação etc.) frente à sociedade. Ou seja, assim, como Sun Tzu, cabe à Estratégia a definição das próprias metas (de como e quando usar os recursos e de onde se quer chegar – múltiplos objetivos -, tendo em vista as restrições e incertezas).

Geralmente as metas são pensadas pelo board de executivos (ou Generais), contudo ela não deve ser entendida como algo imutável; ao contrário, ela deve ser constantemente reavaliada e revisada na medida em que os parâmetros – influenciados pelos meios, ambiente e/ou adversários – mudam. A fim de verificar a qualidade da própria Estratégia, é de boa prática aplicar periodicamente o conceito de ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) para avaliar a compatibilidade das estratégias aos múltiplos objetivos vislumbrados.

Nem todas as estratégias surgem de um processo organizado e deliberado de desenvolvimento da Estratégia, tendo em vista que as organizações necessitam se adaptar as mudanças no ambiente. Assim Mintzberg e Waters (1985), conforme Figura 2, desenvolveram dois conceitos de origem das estratégias, onde elas podem ser (i) deliberadas (planejadas e intencionais), ou (ii) emergentes (circunstanciais). A fim de classificar as abordagens das organizações na formulação das Estratégias, Whittington (2006) apresenta, na Figura 3, o cruzamento entre as origens das estratégias (deliberada ou emergente) e os objetivos da organização (maximização de lucros ou pluralidade de metas).

Na abordagem clássica, o sucesso e a permanência no mercado das organizações são obtidos por meio da maximização dos lucros, e este sucesso seria alcançado por meio de ações planejadas (com base na aplicação de ferramentas analíticas formais). Inspirada no Darwinismo, a abordagem evolucionária destaca que os mais fortes e os mais adaptáveis em ambiente competitivo obtêm mais sucesso, tal como defendido por Makridakis e Héau (1987). Hannan e Freeman (1977), afirmavam que a estratégia deliberada / clássica voltada para o futuro é irrelevante, uma vez que o ambiente em que a organização está inserida é influenciado por inúmeras variáveis. Para Mintzberg (1987), as abordagens, processual e sistêmica, abrangem uma visão em que as organizações objetivam metas além da maximização do lucro. Granovetter (1985) e Whitley (1992) acreditavam na abordagem sistêmica, onde a estratégia é deliberada e as razões por trás das estratégias são peculiares ao contexto sociológico.

 

Figura 2: Estratégia Deliberada e Emergente (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000)

Contudo pode-se concordar com, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) que poucas estratégias são puramente deliberadas ou puramente emergentes. No dia-a-dia, é necessário mesclar as duas formas para exercer o controle, fomentar a adaptação e o aprendizado. Neste ponto, não é à-toa que Sun Tzu destacava a importância da criatividade e da capacidade de adaptação para formulação das manobras.

 
Figura 3: Perspectivas Genéricas sobre Estratégia (Whittington, 2006)

 O conceito de Estratégia não é consensual, em face disto, Mintzberg (1992) sistematizou suas variações e sentidos nos “Cinco Ps da Estratégia”, que de certa maneira não é mais que uma proxy dos cinco fatores de Sun Tzu, tal como se pode observar abaixo.

i. Plano (Plan): entendido como o fruto do planejamento das ações a serem tomadas para se atingir objetivos. São elaboradas antes das ações que se pretendem realizar; aqui estão implícitos os conceitos de liderança (Chefe) e objetivo (Lei Moral) de Sun Tzu.
ii. Manobra / Estratagema / Artimanha (Ploy): este aspecto se daria mais no nível tático e representa como, com quais recursos e o timing em que as ações deverão ser tomadas. Neste caso, Sun Tzu o entenderia como o uso da liderança nas oportunidades e ameaças referentes ao Céu (Tempo) e a Terra (Espaço).
iii. Padrão (Pattern): representa o modelo de regularidade comportamental e a forma consistente / habitual de tomar decisões em uma organização. Este aspecto se aproxima do conceito de Método e Disciplina de Sun Tzu.
iv. Posição (Position): representa uma visão presente da localização da organização no que diz respeito à sua situação frente ao contexto interno (forças e fraquezas) e externo (ameaças e oportunidades) em que está inserida. Neste caso, Sun Tzu o entenderia como o uso da liderança frente ao Céu (Tempo) e Terra (Espaço).
v. Perspectiva (Perspective): refere-se à forma como a empresa percebe a ela própria, o mundo que a rodeia e aonde se quer chegar. Isto é, representa uma visão futura da localização da organização frente ao contexto interno (forças e fraquezas) e externo (ameaças e oportunidades). Para Sun Tzu, esta seria uma das dimensões da Lei Moral

Definida a direção estratégica (ou estabelecimento da Visão, Missão e Objetivos) das empresas nas dimensões espaço e tempo, deve-se começar pela definição de qual o caminho a seguir através da Análise das Estratégias, Formulação da Estratégia e Implementação da Estratégia. Esta definição abrange três níveis (geralmente relacionados aos níveis hierárquicos das empresas), quais sejam:

– Estratégico => define os valores, elabora os objetivos e metas, toma decisões e realiza revisões estratégicas periódicas e sistemáticas. Geralmente encontram-se o board de controle da empresa (Os Generais): Chief Executive Office (CEO), Chief Operation Office (COO), Chief Finance Office (CFO). Para ser mais completa os gestores de riscos e de planejamento de portfólio deveriam auxiliar na atividade de “fazer muitos cálculos”.

 – Tático => do grego taktika, “coisas relativas à organização ou ordenação”, ou do grego taktik– (tekhn–), a “arte de dispor ou organizar as forças para o combate”. Refere-se ao planejamento de como os objetivos serão atingidos, acompanhar e avaliar se o trabalho operacional está sendo executado conforme o plano, avaliar se existem maneiras mais eficientes do trabalho ser executado, traduzir os objetivos estratégicos em indicadores de desempenho, além de saber como reportar e auxiliar os Decision Makers. Aqui se encontram os gerentes de médio escalão (White Collars).

– Operacional => arte de executar o serviço de forma alcançar os objetivos estratégicos dentro do planejamento. Aqui se encontram os operários (Blue Collars).

Segundo Kaplan e Norton (2008), a boa execução da estratégia dependerá da implantação de um Sistema de Gestão, também denominado Ciclo Fechado de cinco estágios, ilustrado na Figura 4, que une a estratégia à operação. Para eles, desenvolver a estratégia é o mesmo que planejar; pois neste estágio são definidos os Valores (bússola que norteia os atos), a Missão (propósito da empresa), a Visão e os Objetivos (expectativas de resultados futuros). Após planejar, é necessário elaborar o Plano Estratégico que servirá de guia para que a empresa mapeie as necessidades operacionais para esquematizar quais e como serão usados os recursos necessários para atingir os objetivos. Por outro lado, o Plano Estratégico deve servir de subsídio para traduzir e comunicar a estratégia ao nível tático e operacional da organização. Este Plano deverá conter: Mapa Estratégico, para ter a noção de causa e efeito na cadeia de relações; e, seria de bom tom, ter um Balance Score Card (BSC). O BSC abrange quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos, aprendizado e crescimento) com os seus respectivos Key Performance Index (KPIs) desdobrados, de forma que se possa avaliar o desempenho e agregação de valor de cada área da organização. Este Plano serve também de subsídio para o Planejamento das Operações e, por consequência, para a definição do Plano Operacional onde serão comunicados os métodos, os meios, as possibilidades, os recursos, e estimativas de OPEX e CAPEX das novas iniciativas e dos sistemas em operação. Uma vez que se tenha este planejamento com suas metas definidas, é possível seguir para a execução dos projetos (que significam a implantação das iniciativas estratégicas) e continuidade da operação. O sucesso da estratégia será medido e monitorado a cada ciclo de planejamento através da avaliação dos KPIs. Caso a Estratégia não tenha sucesso, ou caso deva ser aperfeiçoada, sofrerá adaptação para que o próximo ciclo de planejamento seja mais consistente e assertivo.

Figura 4: Sistema de Gestão / Ciclo Fechado Closed-Loop (Kaplan e Norton, 2008)

Para Sun Tzu estava explícito que o sucesso está relacionado em atingir o objetivo com o mínimo de recursos e desgastes. Apesar de projetos nascerem da necessidade estratégica de uma organização, o próprio projeto necessita de uma estratégia para atingir os objetivos (ou sucesso frente à Tripla Restrição Ampliada: Escopo, Custo, Tempo, Qualidade e Satisfação do Cliente). Segundo Morris e Ashley (2004) quase não há literatura sobre como a estratégia no projeto deve ser desenvolvida. Isto porque, é comum pensar em projetos – e esta é a visão do Project Management Institute (PMI) – como algo pré-encomendado (e.g.: projeto de obra, desenvolvimento de softwares etc.), onde análise de viabilidade técnico-econômica e alinhamento estratégico já foram definidos pelo board da instituição. Mas no geral, não se pensa em projetos de desenvolvimento de ativos de negócio, onde o resultado econômico, social, alinhamento estratégico com a organização, também é de responsabilidade do gerente de projetos (que acumula as responsabilidades de gerente de um ativo de negócio). Neste âmbito não se trata somente de aplicação de ferramentas de gerenciamento de projetos, o gerente deve pensar estrategicamente e traçar cenários para buscar a melhor opção para a organização. Assim, os projetos podem desenvolver suas próprias estratégias e não devem se limitar a formular, por exemplo, um “Plano de Gerenciamento de Projetos”, mas sim, um “Plano de Governança do Projeto”, evidenciando: Metas, Objetivos, Visão, Missão e até um Balance Score Card (BSC) com indicadores associados que vão além de medir desvios de escopo, custo, prazo e qualidade. Assim, o termo, “Gestão de Projetos”, se encaixaria melhor que o termo, “Gerenciamento de Projetos”. Assim, uma vez que Sun Tzu fala de receitas para o sucesso em situação de resolução de quaisquer conflitos, podemos verificar o que há de aplicável de seus ensinamentos às áreas de conhecimento da Gestão de Projetos.

Sun Tzu e Aplicação na Gestão de Projetos

Aqui foi feito um exercício de verificação do que se pode aplicar dos ensinamentos de Sun Tzu às disciplinas e atividades “d’Arte de Gestão de Projetos”. Lembrando que Projetos são feitos por pessoas, onde cada uma tem suas próprias crenças, costumes, vaidades, pré-conceitos, objetivos, limites de tolerância etc. Estas divergências invariavelmente geram situações de conflitos (que até determinado limite são sadios).

i. Gestão da Integração e da Logística

Quanto a Integração, Sun Tzu diz que o primeiro a se fazer é “conhecer seu inimigo como a si mesmo”, ou seja, mapear os stakeholders de forma ampla (clientes, fornecedores, concorrentes, aliados, força de trabalho, sindicatos, associações, sociedade, governo, demais órgãos e organizações). Ele vai mais além legitimando inclusive o uso da espionagem. Não è à-toa que se diz que “o segredo é a alma do negócio”. Em ambiente de projetos onde há relações com parceiros (joint ventures e consórcios), fornecedores, competidores, clientes, sociedade, governos, agências reguladoras, projetos concorrentes por recursos, o ato de não revelar a real estratégia (ou descobrir as intenções alheias) pode significar vantagens.

Quanto a Logística, Sun Tzu recomenda levar para o campo inimigo “o material bélico, mas tome as provisões do inimigo, assim o exército terá alimentação suficiente para alimentá-lo. (…) Um general inteligente estabelece um ponto de reabastecimento por saque no território inimigo”. Ou seja, projeto sem uma logística eficiente não prospera, pois a logística é como se fosse uma corrente sanguínea que leva suprimento para as células.

ii. Gestão de Custo e do Patrocinador (Sponsor)

Segundo Sun Tzu, “lutar e vencer em todas as batalhas não é a glória suprema; a glória suprema consiste e quebrar a resistência do inimigo sem lutar”. O método da espada embainhada do General habilidoso consiste em conquistar as tropas inimigas sem o ato da luta; tomar suas cidades sem cerco e sem operações de longa duração. Fazendo desta forma, evitam-se custos, desgastes e ônus.

Quanto ao Sponsor, ele diz que não há, “na história, notícia de um país que se tenha beneficiado com uma guerra prolongada. (…) Contribuir para a manutenção de um exército distante leva o povo ao empobrecimento. (…) a proximidade de um exército provoca subida nos preços que suga o poder aquisitivo do povo. Quando isto acontece, ele sofre pesados tributos.” Em projetos, os recursos são limitados e geralmente há um budget aprovado de acordo com um nível de tolerância determinado. Um gerente não pode ultrapassar este nível de tolerância sucessivamente, daí, deve-se tratar com zelo da fonte financiadora (terceiros ou acionistas).

iii. Gestão de Tempo

Além de saber a hora de atacar, de recuar e conhecer as condições climáticas, Sun Tzu dizia que “… deixe que seu grande objetivo seja a vitória e não campanhas extensas”. Também por pragmatismo e por questões e eficiência, “o bom combatente deve ser terrível no seu ataque e rápido na sua decisão”.

iv. Gestão de Recursos Humanos

Sun Tzu focava nas questões de liderança e motivação, onde “no que refere a matar o inimigo, nossos soldados devem ser levados à ira. Para que percebam a vantagem de derrotar o adversário, devem também ser recompensados”. Além disso, ele dizia que é necessário premiar os soldados para que tenham forte desejo de lutar, cada um por sua conta. O mesmo deve ocorrer em projetos, onde a equipe deve estar motivada e acreditar no projeto para exercer seus papéis com vontade. A causa e a legitimidade devem ser consideradas, além do fator higiênico da remuneração. Quando se coloca metas inviáveis, pode-se gerar desânimo “das tropas”.

Sun Tzu entendia que a divisão de tarefas deve levar em consideração o perfil de cada soldado, assim “empregar os oficiais do seu exército indiscriminadamente pela ignorância do princípio militar de adaptação ás circunstâncias. Isso abala a confiança dos soldados”. Seu comentador, em 100 a.C., Su-ma Ch’ien, acrescenta que “um hábil empregador de homens usará o prudente, o bravo, o cobiçoso e o burro. Pois o prudente terá prazer em aplicar seu mérito, o bravo sua coragem em ação, o cobiçoso é rápido em tirar vantagens e o burro não teme a morte” O General inteligente, “leva em conta o talento de cada um e utiliza cada homem de acordo com sua capacidade. Não exige perfeição dos sem talento”. Frequentemente, nas organizações “modernas”, encontram-se profissionais desempenhando papeis que não são condizentes com suas habilidades, o que gera frustração e aumenta o turnover (principalmente em época de mercado aquecido). Muitas vezes os gestores só oferecem mudanças quando o “soldado anuncia a troca de exército”!

Outras lições são úteis, tais como: “os soldados devem ser tratados em primeiro lugar com humanidade, porém, mantidos sob o controle, mediante uma rígida disciplina”; outra, o General “bondoso, porém incapaz de fazer cumprir suas ordens, incapaz, além disso, de dominar a desordem, então seus soldados ficarão iguais a crianças estragadas; ficarão inúteis para o que for”; e “trate seus soldados como seus filhos e eles o seguirão aos vales mais profundos”.

v. Gestão dos Riscos e Comunicação

Neste caso, Sun Tzu avalia que, após fazer vários cálculos, pode haver eventos futuros positivos e negativos oferecendo certa noção de incerteza. Ele afirma que “será vencedor quem souber quando lutar e quando não lutar (…). Os bons guerreiros de antigamente primeiro se colocaram fora da possibilidade de derrota e depois esperaram a oportunidade de derrotar o inimigo. A garantia de não sermos derrotados está em nossas próprias mãos, porém a oportunidade de derrotar o inimigo é fornecida por ele próprio”.

Na sua visão, riscos (ameaças e oportunidades) e gestão da informação estão intimamente ligados, quanto menos se sabe sobre o inimigo e sobre o ambiente, menores as possibilidades de sucesso. Para Sun Tzu, a comunicação (através do uso de espiões) é um dos elementos mais importantes para a vitória, pois nele repousa a capacidade de movimentação dos exércitos.

Sua percepção está de certa forma em conformidade com a definição moderna de Gestão de Riscos em Projetos, onde segundo PMBOK é o “Evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto.” Além disso, sua percepção está de acordo com a percepção de que correr riscos é uma “opção” e “não um destino”. Segundo Bernstein (1997) a palavra ‘risco’ deriva do italiano antigo riscare, que significa ‘ousar’. Assim, “a essência da administração de risco está em maximizar as áreas onde temos certo controle sobre o resultado, enquanto minimizamos as áreas onde não temos absolutamente nenhum controle sobre o resultado”.

Para que os soldados assumam os riscos, o General deve ser habilidoso. São nas situações de riscos que a liderança do General é testada ao limite. Segundo Sun Tzu, “reunir seus homens e guiá-los no perigo, talvez seja o limite de competência do general”.

Resumo Geral para Atingir o Sucesso de acordo com Sun Tzu

Em suma, para Sun Tzu, a receita correta para se vencer qualquer situação de conflito leva em consideração:

– Planejamento => “fazer muitos cálculos” antes de agir levando em conta os cinco fatores.
– Conhecimento pessoal do seu inimigo => “Será vencedor quem souber quando lutar e quando não lutar; (…) Se conhecermos o inimigo e a nós mesmos não precisamos temer o resultado de uma centena de combates” legitimando até mesmo o uso da espionagem. Para ele, só através da espionagem se tem uma previsão mais acertada da movimentação do inimigo. O mesmo ocorre quando se emprega lobistas nos meios governamentais e nas relações fornecedor–cliente. Práticas bem comuns em países regidos pelo “Capitalismo de Compadres” como é o caso do Brasil.
– Criatividade nas táticas => Combinar diversas maneiras de defesa e ataque a depender das circunstâncias e dos inimigos.
– Agilidade nas manobras e ser implacável => minar a resistência e o poder de reação do oponente sem oferecer chance de defesa ou contra-ataque.
– Sutileza, sigilo, logro e dissimulação => “Toda operação militar tem o logro como base. Por isso, quando capazes de atacar devemos parecer incapazes; ao utilizar nossas forças, devemos parecer inativos, quando nós estivermos pertos, devemos fazer o inimigo acreditar que estamos longe (…) preparar iscas para atrair o inimigo. Fingir desorganização e esmagá-lo”. “Oh, arte divina da sutiliza e do sigilo! Graças a ti, aprenderemos a ser invisíveis, inaudíveis”.

Será que algum chinês da antiguidade também já havia pensado no conceito de Antoine-Laurent de Lavoisier, onde “… nada se cria, nada se perde, tudo se transforma”? Desde 500 a.C., os conhecimentos de Sun Tzu, de fato, podem ser objetivamente adaptados à realidade dos negócios e da Gestão de Projetos.

[continua]

 

Rodrigo Mendes Gandra é Especialista em Planejamento e Controle da OSX Construção Naval. (rodgandra@gmail.com)

10 Comentários

  1. Rodrigo, estamos no aguardo da parte 2 para podermos tecer um comentário geral.
    Conteúdo ótimo e corajoso.
    Valeu, Roberto

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