Gerenciamento de Projetos na Prefeitura de Calgary, Canadá

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Paulo Roberto de Camargo Filho



O Caso que apresentaremos é o resultado da experiência prática vivenciada durante os anos de 2009 e 2010 atuando como Gerente de Projetos Sênior, com o cargo de Senior Business Liaison em uma das Unidades de Negócios da Prefeitura da cidade de Calgary, Alberta – Quinta maior região metropolitana do Canadá com aproximadamente 1 milhão e 200 mil habitantes e economia baseada na extração de petróleo e gás. Para entendermos como a prefeitura gerencia seus projetos, precisamos entender seu organograma. Ele possui uma estrutura política (Prefeito e 14 vereadores eleitos com mandatos de 3 anos) e uma estrutura administrativa (Gerente da Cidade e 6 secretarias ou “Business Units”) .

 

Anualmente 280 projetos são gerenciados utilizando a metodologia SMART (Strategically Managed, Aligned, Regenerative and Transitional) em Calgary. Essa metodologia foi desenvolvida pelo Professor Francis Hartman na Universidade de Calgary e publicada por ele em 2000 no Livro “Don’t Park your Brain Outside”.

O foco na gestão de expectivas das partes interessadas é o principal diferencial dessa metodologia, onde a preocupação constante com a governança em Gerenciamento de Projetos e a comunicação com as partes interessadas fizeram com que várias empresas de petróleo e gás e administrações públicas do Canadá e EUA também adotassem essa metodologia no gerenciamento de seus projetos.

Como a prefeitura de Calgary Gerencia os projetos? De acordo com o Gerente da Cidade, Owen A. Tobert: “A metodologia SMART fornece um Termo de Abertura de Projetos que envolve as partes interessadas desde o início dos projetos e prepara o projeto para futuras auditorias. Também fornece ferramentas para Gerenciamento de Projetos e Gerenciamento de Riscos que atendem a nossa linha de base de responsabilidade ambiental, social e financeira.”

Os passos utilizados no gerenciamento SMART de projetos são registrados no Plano do Projeto e no Termo de Abertura de um projeto:

  1. Definição de Sucesso do projeto
  2. Definição de Conclusão do projeto
  3. Quem reponde as duas perguntas anteriores
  4. Identificação das partes interessadas
  5. Identificar as prioridades de cada Parte Interessada
  6. Registrar as Prioridades do projeto (Utilizar a técnica do triângulo das prioridades)
  7. Identificação dos resultados-chave para cada parte interessada
  8. Identificação das entregas que a equipe do projeto deverá realizar (elaboração da EAE = Estrutura Analítica de Entregas) para atender aos resultados-chave
  9. Estimativas e orçamentos (não são a mesma coisa)
  10. Elaboração de Cronograma 3D (Drop Dead Date)
  11. Análise de Riscos e Plano de mitigação
  12. Pontos de verificação
  13. Plano de comunicação
  14. Estratégias e Plano de aquisição
  15. Especificações de desempenho
  16. Políticas e procedimentos do Projeto
  17. Qualquer outra coisa que o time do projeto possa necessitar

Algumas das lições aprendidas:

> Projetos bem sucedidos são baseados em um balanced scorecard (conjunto de indicadores) que considera os aspectos do negócio, aspectos técnicos e aspectos sociais. No caso da prefeitura de Calgary, os indicadores estão relacionados com a linha de base ambiental, social e financeira;

> O sucesso de um projeto está diretamente ligado a alcançar as expectativas das partes interessadas, e o fracasso está ligado a falha nas comunicações;

> Equilíbrio é a chave para uma gestão eficaz de qualquer empreendimento. Concentre o seu esforço na gestão das coisas que você pode influenciar ou alterar;

> Nunca assuma que você realmente sabe tudo sobre o que é o projeto. Pergunte aos membros da equipe o que eles acham o que são sucesso e finalização, e saiba com quem obter as respostas certas;

> Para manter as partes interessadas do projeto alinhadas, precisamos entender suas prioridades e como elas mudam ao longo do tempo. Depois, precisamos gerenciar o projeto a fim de acomodar essas mudanças nas prioridades;

> Nunca subestime a importância de manter contato com as expectativas das partes interessadas;
Algumas vezes, pensamos que comunicamos algo, mas na verdade, não. A comunicação é o coração de uma gestão eficiente do projeto. Ela precisa ser feita no tempo certo, ser completa, ser precisa e ser verificada;

> Os melhores gerentes de projeto tentarão novas abordagens, encontrando a conexão entre diferentes aspectos do projeto e a equipe que ele gerencia, permanecendo calmo e mantendo as coisas o mais simples possível;

> Os melhores gerentes de projeto sabem como seus projetos apoiam a estratégia da administração pública. Eles usam esse conhecimento para ajudá-los a obter o apoio necessário e os recursos para ter sucesso;

> Projetos são os blocos de construção (Lego) da administração pública. Isso significa que precisamos saber não só como entregá-los, mas onde eles se encaixam no plano geral da atual administração;

> A definição correta e a seleção cuidadosa dos projetos certos para investir tempo, recursos e outros esforços é a base de um bom projeto e de uma boa gestão de recursos públicos;

> Quanto mais as partes externas estiverem envolvidas, mais elas serão donas do sucesso do projeto. Há, no entanto, a diminuição do retorno em benefícios versus o esforço e o custo do envolvimento. Equilibre esses fatores.

Com base nessas experiências, temos como demonstrar como o gerenciamento SMART de projetos na administração pública para trazer benefícios de governança, melhorando a imagem das instituições públicas e a visibilidade (de forma positiva) de seus projetos.

2 Comentários

  1. Paulo Roberto,

    muito bom seu artigo, Parabéns.
    Preciso de mais informações, mais elementos sobre GP em Administração Publico, pois é meu Trabalho de Conclusão da minha Pós.
    aguardo sugestões e indicações.
    Muito Obrigado

  2. Muito boa essa matéria !! Alguém saberia me informar aonde tem para vender o livro ‘Don’t park your brain outside’ ?!? Encontrei no Ebay, mais eles não enviam para o Brasil :/

    Obrigado !

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